Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников. Оценка руководителей (IРАБ) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по формуле:
, где
КАМ - коэффициент адекватности менеджмента;рук - средняя оценка руководителей;раб - средняя оценка работников;
- максимально возможная оценка по категории.
Для анализа коэффициента адекватности менеджмента применяются три зоны адекватности. Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1≤0≤0,1). Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.
Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования. Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;
установление более тесного контакта с персоналом;
определение степени удовлетворенности работников;
укрепление корпоративной культуры.
Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:
Где (Ф. 3.0)
КСК - коэффициент согласия в коллективе;- число опрашиваемых работников;раб - оценка работника;- номер вопроса (категории).
Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает «матрица возможности улучшений» (рис. 5). В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Выделяем четыре зоны анализа:
ü Эффективная: результативность программы улучшений высока.
ü Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.
ü Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.
ü Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК, КАМ.
Управление персоналом предприятия делится на три главных направления: стратегическое, оперативное и обеспечение.
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств.